Se relever des années Covid
J’ai atteint le cap d’une année civile en travaillant dans mon entreprise. Et en dehors de la conférence, beaucoup d’entre vous – ce qui est toujours un honneur et souvent une formation – les conditions ont certainement créé mon travail quelque chose d’un tour de carnaval. Parfois, il semble que je ne sois ici qu’une semaine, plus certaines semaines, j’ai l’impression que cela fait dix ans, mais mon séjour chez Inc. n’a certainement pas ressemblé à quoi que ce soit que j’avais imaginé – merveilleux ou inquiétant – la nuit précédente. à mon premier jour de travail. Peut-être que les 12 derniers mois vous ont fait ressentir la même chose à propos de votre entreprise. En fin de compte, qui aurait pu les prédire, en commençant par une pandémie mondiale, en plongeant dans un bouleversement social, en pivotant vers l’insurrection, puis en frappant le dernier droit avec le Texas plus glacial que l’Alaska et l’Alaska plus grillé que le Texas ? C’est la seule chose, non? Nous pouvons voir les grands développements à venir, les inévitables, mais c’est ce qui se passe sur leur chemin qui n’est plus connu. Et ces inconnues peuvent certainement secouer une entreprise et ses dirigeants. Ces inconnues, les défis accessoires, sont quelque chose que nous rencontrons à maintes reprises dans ce problème d’Inc. Vous les découvrirez de manière petite et grande, avec la société Kind de Daniel Lubetzky se lançant directement dans un casse-noix de la récession en 2008 (page Web 10 ). Avec Mark Rampolla, qui a regardé Coca-Cola acheter puis mal gérer sa marque d’eau potable à la noix de coco, Zico, pour la lui rendre pour un autre essai (page 54). Même dans notre article de couverture sur Jeff Bezos, il quitte ses fonctions de PDG d’Amazon. com, nous découvrons que l’inévitabilité d’Internet ne signifie pas nécessairement l’inéluctabilité d’Amazon (page 38). Vous les découvrirez également avec Stephen Hays, perché autour de la balustrade du balcon de l’hôtel de Vegas, sa vie, sans jamais penser à ses affaires, dangereusement proche de la fin (page 68). Dans chacun de ces cas, notre héros a finalement brouillé, gratté et élaboré des stratégies pour progresser vers la réussite. Cependant, ils étaient les plus chanceux. Leurs bons résultats n’étaient pas garantis, et de nombreuses autres entreprises ont connu des résultats qui ne sont pas positifs. Ce qui explique pourquoi, avant tout, je suggérerais une paire de lectures supplémentaires dans ce numéro. Dans « Invitation to a Crisis » (page 32), l’ancien responsable de la maison blanche d’Obama, Jonathan McBride, plaide pour l’insertion de chaos, de manière contrôlée, dans vos opérations. Le but ne sera pas de vous torturer vous-même ou peut-être votre groupe, mais de mieux préparer la plupart d’entre vous, de vous rendre beaucoup plus agile, de vous aider à être organisé et à considérer comme des décisions face à quelque situation que ce soit. Ainsi que dans un article associé (page 36), le stratège d’affaires Magnus Penker l’exige un peu plus loin, en ayant une leçon sur la façon dont vous pouvez mettre fin à votre entreprise actuelle tout en se tenant debout une nouvelle, car, correctement, alors qu’il suggère, absolument rien durera éternellement. Il a raison, Magnus l’est. Rien ne dure éternellement, à part peut-être le hasard. Chance de défier une récession ou peut-être une pandémie, reconstruire une entreprise, récupérer les pièces individuelles et réessayer. En fait, voici une prédiction que je pense que nous pouvons faire dans presque n’importe quelle année : lorsqu’il est confronté à des défis, le spectateur Inc. trouvera un moyen de réussir. C’est ce que j’ai appris au cours des 12 derniers mois. Quelques choses que je m’attends à découvrir dans les 12 prochaines années seraient que l’économie post-pandémique présentera un tout nouveau groupe de difficultés. Et je peux aussi honnêtement dire que je suis enthousiasmé par eux.
